Badge blog-user
Блог
Blog author
Олег Мусин

Бережливое мышление бережливого менеджмента

28 June 2015, 09:11

Бережливое мышление бережливого менеджмента

Статистика Постов 23
Перейти в профиль
«Избавить человека от его заблуждений не означает отнять у него что — то, а наоборот, означает дать ему что — то».

Артур Шопенгауэр



Для большей убедительности попробую написать эту статью в стиле вопросов, наиболее часто задаваемых партнерами, в процессе проведения семинаров или реализации проектов по переводу предприятий на бережливые производственные системы, правильнее бережливые системы организации и управления.

Вопрос:

— Чем отличается бережливое предприятие, от предприятия «массового» производства? Ответ:

— Тем, что бережливое предприятие производит высококачественную продукцию максимально удовлетворяющую потребности потребителей, с меньшими затратами (ресурсами), в более короткие сроки. Другими словами «бережливое предприятие» — это такая организация и планирование производства, которая позволяет производить:

  1. — то, что нужно потребителю,
  2. — тогда, когда нужно потребителю,
  3. — столько, сколько нужно потребителю,
  4. — по той цене, которая устраивает потребителя,
  5. — с тем качеством, которое устраивает потребителя или превосходит его ожидания.
Вопрос:

— Как же менеджеры должны организовать свое предприятие, что бы выполнить все вышеперечисленные требования?

Ответ:

— Необходимо изменить образ мышления на 180 градусов.

Вопрос:

— Чем отличается бережливый менеджмент и мышление в концепции кайдзен от классического менеджмента, преподаваемого в классических школах бизнеса?

Ответ:

— Главное отличие бережливого менеджмента и его образа мышления заключается в ориентации на:

  1. — процесс, а не на результат (правильный процесс дает неизменно лучший результата),
  2. — потребителя продукции, а не на возможности предприятия,
  3. — работника, создающего ценность в продукции, а не на саму продукцию ( правильно обученный работник всегда сделает правильную для потребителя продукцию)
  4. — место и условия создания ценности, а не на управление (раб в рабских условиях не способен сделать правильный продукт).
  5. — межфункциональное взаимодействие работников, занятых в потоке производства ценности в продукции, а не на индивидуальное мастерство отдельных сотрудников (доверие, взаимодействие и сотрудничество команды работников)
  6. — совершенствование межфункциональных экономико — технологических систем по производству каждого ассортимента продукции, а не на совершенствование отдельных операций,
  7. — совершенствование технической системы продукции (услуги), а не на совершенствование отдельных элементов.
Здесь уместно напомнить основные постулаты бережливого менеджмента, разработанные гуру международного менеджмента Э.Демингом: «Правильный процесс — дает правильный результат с первого раза». «Следующий процесс — это потребитель». А для того, что бы выработать у людей такое мышление их необходимо обучить таким понятиям, как:

— потребительская Ценность в продукции (товар, услуга),

— 8 — мь видов Потерь, влияющих на качество и себестоимость разрабатываемой и производимой продукции,

— коллективное определение и признание Проблем (метод Парето 20\80),

— коллективное выявление Причин (Диаграмма Исикавы), влияющих на возникновение Проблем,

— инструменты бережливого производства, теории ограничений, ТРИЗ, 6сигм и пр, применяемые для устранения Причин, вызывающих проблемы,

— коллективная разработка и реализация мероприятий по устранению Потерь...

Вопрос:

— Но такая ориентация потребует не только других морально — деловых качеств сотрудников, но и другого стиля управления.

Ответ:

— Абсолютно верно. Управление в системе бережливости подразумевает бережное отношение к людям, причем не на словах, а на деле. Ведь концепция кайдзен подразумевает вовлечение всех сотрудников в процесс совершенствования  (человек, метод, оборудование и технологии, материалы, измерения). Бережное отношение к сотрудникам подразумевает другие взаимоотношения. Это, прежде всего, отношения не начальников и подчиненных по принципу «Я — начальник, ты — дурак», а отношение партнеров, где начальник — это признанный лидер в команде единомышленников, нацеленных на совершенствование, как мест создания ценности, так и методов выполнения работ.

Вопрос:

— А готовы ли менеджеры отечественных предприятий, воспитанные на индивидуальной ответственности за порученные участки к таким взаимоотношениям? Ведь не секрет, что многие из них назначаются на должности не по принципу профпригодности, а по принципу лояльности к вышестоящим начальникам и способности любыми методами добиваться поставленных задач. От сюда и поговорки: «Не важен метод — важен результат» и «победителей не судят».

Ответ:

— Все зависит от руководителей компаний, которые по Макгрегори делятся на авторитарных и демократичных руководителей (теория управления Х и У). Эпоха авторитарных руководителей потихоньку сводится на нет. Вместе с организационно — управленческими системами, организованными по принципу массового производства. Хотя мало кто это заметил, но давно уже наступила эпоха бережливых предприятий, а значит и бережливых менеджеров.

Есть ли на предприятии лидеры? Безусловно, есть. Работая на предприятиях, я часто наблюдаю за такими картинками. Например: Бригада — есть бригадир, который доводит как ретранслятор, требования к нормам и к работе до рабочих и настойчиво требует их выполнения. При возникновении затруднений профессионального характера все рабочие обращаются к определенному рабочему, который оказывает им профессиональную помощь. Заметьте не к бригадиру. Этот рабочий и есть не назначенный, а настоящий лидер и авторитет в своей бригаде. Аналогичная картина и в отделах и между заместителями директора.

Секрет японского менеджмента и состоит в том, что руководят бригадами и отделами лидеры, а не начальники.

Вопрос:

— Вы предлагаете лидеров сделать начальниками? Ведь они не всегда удобны для руководителей, а каждый руководитель стремится создать только для него комфортные условия работы?

Ответ:

— Во — первых, выявленные лидеры вначале назначаются лидерами и членами команд по совершенствованию, которые в первую очередь подвержены образованию и обучению инструментам и методам бережливого производства. Они же становятся проводниками идеи создания бережливого предприятия.

— Во — вторых, любое усовершенствование подразумевает разрушение старых стереотипов работы и стандартов (если они есть), а это влечет за собой отказ от привычных и комфортных условий работы. Вырабатывается привычка и готовность сотрудников к непрерывному совершенствованию.

— В — третьих, усовершенствованию подвергаются не только методы работы, процессы и системы, но и методы управления, связанные с этими изменениями.

— В — четвертых, все эти мероприятия сопровождаются воспитанием и совершенствованием как сотрудников внутри подразделений, так и взаимодействием между функциональными подразделениями.

Таким образом, на предприятии создается особый морально — деловой климат, который со временем формируется в корпоративную культуру присущую только этому предприятию.

Вопрос:

— В своих презентациях Вы говорите о создании финансово — хозяйственной системы превосходящей предприятия, получившие международные сертификаты ISO. Неужели Ваша программа лучше?

Ответ:

— Вопрос снова упирается в менеджмент ориентированный на результат. Цель получения сертификатов MC ISO — это расширение рынков сбыта. О качественном совершенствовании сотрудников, методов выполнения ими работы, совершенствовании процессов и систем никто не думает. Я периодически работаю на таких предприятиях и знаю, о чем говорю. На некоторых из таких предприятий нет даже четкой организационно — управленческой структуры хотя бы линейно — функциональной. Люди и методы остаются прежними, а наличие сертификата не является гарантией качества. Мало того, многие сотрудники не только не принимают участие в создании и описании процессов системы менеджмента качества, но даже не знают, что и как они должны делать. Если кто — то из руководителей, получивших MC ISO рассчитывал, что сотрудники начнут действовать согласно описаниям СМК, то основная их масса получила глубокое разочарование.

Вопрос:

— За счет чего Вы предлагаете сократить затраты, повысить прибыльность и качество продукции?

Ответ:

  • За счет бережливого мышления или планирования и организации производства наоборот. В массовых (привычных) организационно — управленческих системах главная задача менеджмента заключается в 100% загрузке предприятия не зависимо от спроса на продукцию. В бережливом производстве главная задача менеджеров заключается в том, что бы использовать столько внутренних и внешних ресурсов, сколько необходимо для производства и реализации ровно такого количества продукции, которое требуется потребителю. При этом планирование начинается с ключевого процесса (сборка), производственный ритм которого приводится в соответствии с тактом спроса на продукцию со стороны потребителей. Ключевой процесс, в свою очередь, определяет количество и время производства комплектующих изделий предыдущим процессам, а так же требования к качеству изделий. Таким образом, образуется поток единичных изделий по созданию добавленнойценности в конечной продукции по принципу «вытягивания» (система канбан). В результате исключается производство не нужного количества изделий. Не надо закупать и обрабатывать не нужное сырье.

    — Другой секрет заключается в переводе работников на повременную оплату труда, создании производственных ячеек (размещение оборудования, согласно технологического потока). Обучения работников работе на любом оборудовании производственной ячейки. Пример: допустим, в производственной ячейке 4 — станка. Производственный цикл производства продукта (ячейкой) — 12 мин. В среднем обработка одного изделия каждого станка 3мин. Если спрос одного продукта составляет 12 мин. Назначается один рабочий на 4 — е станка. Если — 3мин, назначается 4 — рабочих. В этом заключается — эффективное использование ресурсов. При этом себестоимость остается неизменной, прибыль растет.

    — Третий секрет — это пере проектирование размещения мощностей, сокращаются расстояния между станками, что дает сокращение времени на перемещения. Это все ведет к:

    — сокращению времени производственного цикла,

    — сокращению производственных площадей,

    — росту производительности рабочих,

    а значит и сокращению себестоимости продукции.

    Более подробно о методах повышения качества, снижения себестоимости и времени поставок можно прочитать в моих работах: «Экономико — технологическая балансировка мощности предприятия в соответствии с нагрузкой» и «Учет затрат и сокращение потерь в системе Лин» на моей авторской странице http://proza.ru
util