Badge blog-user
Блог
Blog author
Mikhail Kokorich
Blog post category
Открытая Россия

Что не так в космической стратегии России?

Заметки космического предпринимателя
8 Июля 2018, 10:38

Что не так в космической стратегии России?

Заметки космического предпринимателя
Статистика Постов 2
Перейти в профиль

Безусловно, когда говоришь об эффективности работы любого российского органа власти, то надо начинать с вплоне понятных, наверное даже скучных тезисов. О том, что невозможно построить островок эффективности в целом порочной модели государственного управления, в отсутствии рельной выборности и подотчетности исполнительной власти, независимости представительной и судобных ветвей, в отсутствии по настоящему свободной прессы. Однако хотелось бы посмотреть детальнее, на глубину проблем одной из самых критикуемых госкомпаний, которая до последнего момента была федеральным агенством — Роскосмосом.

Наверное особенно интересно это в силу того, что будучи человеком посторонним и внешним для системы, я тем не менее получил реальный опыт взаимодействия с Роскосмосом, поскольку компания -Даурия Аэроспейс, которую я возглавлял до 2015 года — была одной из первых полностью частных компаний получивших контракт с Роскосмосом на создание и запуск спутников, а также первой запустившей частный российский спутник.

Очень много можно понять, о том как устроен и функционирует Роскосмос, глядя на его стратегию, на организационную и функциональную структуру, на декларируемые (или отсутствующие) ценности. Особенно интересно взглянуть на это, сравнив с подобными элементами самого успешного космического агентства — НАСА. В силу жизненных и профессиональных обстоятельств, несколько последних лет я живу в США, и занимаясь космической деятельностью здесь, имею возможность изнутри сравнить институциональную среду в космической отрасли в России и в США.

Когда читаешь любой стратегический документ вышедший из под пера Роскосмоса, что бросается первое в глаза — это отсутствие четко сформулированной миссии (т.е. основной общей цели). Например в «Cтратегии развития космической деятельности России до 2030 года и на дальнейшую перспективу», принятой 6 марта 2012 года миссия явно не фигурирует, а аналог миссии выглядит совсем безлико «Обеспечение мирового уровня российской космонавтики и закрепление России к 2030 году в тройке ведущих мировых космических держав». В документе принятом в 2017 году — Стратегическое развитие Государственной корпорации по космической деятельности «Роскосмос» на период до 2025 года и перспективу до 2030 года, миссия выглядит совсем запутанно и неясно «Путем активизации внутренних резервов, новых идей, возможностей мирового и внутреннего рынков обеспечить поступательное техническое и технологическое развитие РКП, безусловное обеспечение государственных интересов»

В целом, сформулированная в документах миссия с трудом может конкурировать с миссией Стратегии США — «Продвигать вперед знания, образование, инновации, экономическую активность и ответственное управление земными ресурсам, через обеспечение превосходства в науке, технологиях и исследованиях».

Остуствие понятной, вдохновляющей, высокой миссии приводит к отсутствию «полярной звезды», на которое должны ориентироваться все принимающие решения в отрасли, к постоянному изменению приоритетов, которые подстраиваются под очередного руководителяь, к сужению и дальнейшей декомпозиции стратегических целей.

Удивительно, но в существующих стратегических документах Роскосомса отсутствует прописанная система ценностей. Это приводит к подходу управления космический отраслью исключительно по целям, без опоры на принятые ценности. Это исключает ценностные критерии в принятии решений, что в свою очередь приводит как разному объективному пониманию и трактованию целей и способов их достижения руководителями отрасли, так и к проблемам в коммуникации стратегии, действий, решений с обществом. Также отсутствие принятой и формализованной системы ценности приводит, например, к невозможности оценивать поступки каждого руководителя/сотрудника в отрасли, как соответствующие, или противоречащие принятым ценностям. В качестве примера, принятыми ценностями НАСА являются:

Безопасность;

• Честность;

• Взаимодействие или командная работа;

• Совершенство.

К примеру ценность — честность: Агентство обязуется поддерживать атмосферу доверия, построенную на принципах честности, этического поведения, уважения и беспристрастия. Наши руководители создают эту среду поощряя вознаграждая открытую и решительную коммуникацию по всем вопросам, между всеми сотрудниками, без страха последующих репрессий. Построение такого доверия посредством этических норм принятых каждым сотрудником и всей командой является необходимым фактором успеха миссий.

Очевидно, что ценностные ориентиры являются необходимым и обязательным элементом стратегии. Их необходимо сформулировать и принять на всех уровнях. Наличие системы ценностей позволит соврешенно по другому формировать тактические и стратегические решения в отрасли, решать сложные и спорные вопросы.

Описанная в Стратегии РФ система стратегических целей скорее соответствует целям госкорпорации, ориентированной на конкретные результаты, в основном выраженные в технологических и технических целях. Отсутствует целостный институциональный подход, который отвечает на вопрос как конкретные цели и действия по их достижению должны изменить институциональную картину государство, отрасли, общества, самого агентства. Как декомпозируется миссия и видение на конкретные цели/результаты/задачи.

Основные цели Стратегии развития космической деятельности РФ

• Занятие лидирующих позиций в наиболее значимых направлениях фундаментальных космических исследований (планетологии, астрофизики, исследования солнечно-земных связей и др.);

• Занятие лидирующих позиций в наиболее значимых направлениях исследования Луны;

• Обеспечение полноценного участия в проектах международного сообщества, включая миссии к другим планетам Солнечной Системы;

• Сохранение лидирующих позиций в средствах выведения;

• Обеспечение независимого доступа в космос со своей территории во всем спектре решаемых задач;

• Обеспечение мирового уровня эксплуатационно-технических характеристик отечественных космических средств;

• Наличие эффективной высокотехнологической ракетно-космической промышленности;

• Занятием России достойного места на космическом рынке.

А вот дальше, я постарался представить часть декомпозиции стратегических целей НАСА. Стратегические цели сосредоточены не только на предметных задачах (создать, достичь, разработать), но и на вопросах как этого достичь, как должно измениться место НАСА как организации в окружающей действительности, и что должно произойти в отношениях между субъектами космической деятельности.

Ключевая проблема у нас — преобладание технологического подхода. Который дает ответ на вопрос — что делаем, но не дает ответ как. Это означает фактически ручное управление отраслью, сковывает инициативу в т.ч. предпринимательскую и отвлекает от вопросов институционального изменения космической отрасли. В конечном счете это снижает конкурентоспособность отрасли. Необходимо точно сформулировать не только технологические задачи, но и те изменения отрасли которые должны способствовать решению этих задач, в том числе роли самого Роскосмоса, других государственных и частных субъектов космической деятельности.

Роль Роскосмоса как ключевого субъекта космической стратегии

Роскосмос как госпорация одновременно выполняет три группы функций:

• Является регулятором отрасли (техническим, технологическим, правовым), определяя правила игры;

• Является заказчиком/представителем заказчика космических систем, и фактически распределителем заказов и ресурсов отрасли;

• Является уполномоченным представителем собственника (РФ) в большинстве предприятий космической отрасли, являющихся в большинстве федеральными предприятиями, учреждениями и акционерными обществами с преобладающей долей государства.

Эти функции почти постоянно противоречат друг с другом, особенно вторая и третья, где, с одной стороны, Роскосмос как представитель собственника должен спрашивать за прибыльность, стоимость бизнеса, перспективы развития, с другой стороны, как заказчик, или представитель заказчика должен минимизировать стоимость заказанных систем/услуг и максимизировать их характеристики. Для сравнения, что структура взаимоотношений внутри отрасли и роль государства и основного агентства в США и ЕС устроена иначе. Там агентство выполняет роли регулятора, заказчика научных и части государственных программ (есть еще Минобороны, NGA, DARPA и т.д.) и имеет ряд учреждений, которые не могут быть переданы частному бизнесу: космодромы, научный космос и т.д., а все (или почти все) субъекты космической деятельности являются частными или акционерными компаниями с практически отсутствующей или минимальной долей государства.

Значительная часть целей и задач в космической стратегии России должна по сути ставится и выполнятся бизнесом, государство может и должно определять «правила игры» и быть заказчиком услуг, а не космических систем. Таковы например задачи в следующих подразделах Федеральной Космической программы.

• космические средства связи, вещания и ретрансляции;

• дистанционное зондирование Земли, гидрометеорологическое наблюдение, экологический мониторинг и контроль чрезвычайных ситуаций;

• средства выведения космических аппаратов.

Формат взаимодействия может быть основан на принципах государственно частного партнерства. Важно отметить, что в Стратегии США большинство вышеупомянутых целей просто не упоминается, поскольку это является областью деятельности частного бизнеса. Например телекоммуникации, вещание и т.д. А ряд достаточно специфичных задач, которыми раньше занималось НАСА и Минобороны специально и осознано передаютсячастному бизнесу. Примеры — средства доставки экипажей и грузов на околоземную орбиту, дистанционное зондирование в высоком разрешении. Из результатов — основной подрядчик правительства по космчиеской съемке — компания DigitalGlobe являются ведущим мировым игроками, акции материнской компании котируются на NYSE. Не так давно созданная компания Space-X создала серию ракетоносителей и корабль для доставки экипажей и грузов и обладает портфелем заказов на ближайшие несколько лет как от НАСА так и от частных заказчиков.

Необходимо решительно пересмотреть подход к роли частных компаний в космической отрасли. Опыт Западной Европы и США показывает, что частный бизнес способен создавать более эффективные решения, с точки зрения экономики и технологий. А системная и планомерная поддержка государством частных компания способствует конкурентоспособности компаний на мировом рынке.

Возможные варианты трансформации отрасли и повышения роли частного капитала

Текущая стратегия Роскосмоса — объединение всех субъектов и всех функций в один субъект — суперкорпорацию. Такой вариант мог бы привести при качественном госуправлении к большей концентрации усилий и ресурсов и показать конкретные результаты быстрее, но в длинном горизонте планирования в любом случае он опасен для отрасли по следующим причинам:

Отсутствие конкуренции внутри страны, и как следствие слабые мотивы для совершенствования у менеджмента, и, как следствие, неконкурентоспособность на совсем непустом международном рынке;

Чрезмерное политическое влияние получившейся структуры, как следствие лоббизм с последствиями похожими на предыдущий пункт, и удушение вновь появившихся частных компания, которые в нормальной ситуации должны стать локомотивом нововведений.

В текущих условиях в РФ имеет смысл иметь несколько субъектов космической деятельности, объединив космичские предприятия в несколько (может быть два) конкурирующих вертитикально интегрированных холдинга, т.е. корпораций производящих широкий ассортимент продукции (двигатели, ракетоносители, спутники и т.д.). Корпорации, способные конкурировать друг с другом, но обладающие достаточной устойчивостью при колебаниях спросана отдельные виды продукции. Эти холдинги целесообразно акционировать, а независимым директорам и менеджерам поставить задачу в 3-5 летней перспективе провести публичное размещение акций,с сохранением контрольного пакета у государства, и последующем снижении оного до блокирующей.

Это позволит — при сохранении конкуренции увеличить управляемость отрасли, освободит Роскосмос от несвойственных агентству распорядительных и хозяйственных функций, создаст сильные корпорации, способные конкурировать на мировом уровне.

Также это облегчит доступ на рынок новым частным компаниям, поставив их в равные условия с предприятиями которые уже не управляются Роскосмосом, создав космическому агентству сильную мотивацию заказывать у конкурентного производителя на конкурентных условиях. От этого безусловно выиграет как государство так и участники рынка.

В каком то смысле это будет похоже на структуру конкурентного рынка США, где образовались два суперхолдинга — Boeing и Lockheed Martin — являющиеся становыми хребтами аэрокосмической отрасли в США и обладающие достаточной устойчивостью при колебаниях спроса, и способные решать масштабные проекты, при наличие сильной конкуренции между ними. Второй эшелон представлен несколькими, сравнительно небольшими компаниями. И внизу находится множество небольших частных компаний, решающих задачи находящиеся на переднем крае технологий, там где требуется инновации, скорость. Акцент в поддержке государства смещен к этим небольшим компаниям, через систему грантов на НИОКР.

Безусловно, этот анализ не затрагивает другие важные проблемы содержания стратегии Роскосмоса, на каких направлениях, технологических вызовах, научных рубежах и как должны решаться задачи. Однако вопросы мисии, ценностей, стратегических целей и структуры госкорпорации/агентства, чрезвычайно важны для по настоящему большой перестройки Роскосмоса для решения настоящих и больших задач освоения космоса, которые будут стоять перед успешными нациями в грядущем столетии.

util